作为管理者，如何才能打造一支“战斗力超强”的团队呢？以下7个关键点，少了任何一点，都可能失败！

 1、目标共享。 

我们知道，工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。

那怎样才是齐心合力呢？这里主要讲两个方面。

一方面，对于一个团队来说，首先要做的就是目标共享。也就是让所有成员都清楚自己的团队到底是以“什么样的成果”为目标。

如果这一点不明确，大家就不明白自己到底为了什么而工作，也搞不清楚自己是否达成了目标、是否为公司做出了贡献，于是工作就变成了机械的操作。

类似的事情在体育界经常可以看到，有的团队一眼就能感觉到“他们的心是散的”，比如团队成员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入，这样的队伍自然战胜不了对手。

所以，要想建设好团队，我们应该努力明确团队的共同目标，并与每一位成员共享。

另一方面，要反复传达企业目标，避免员工对目标共享有误解。

有些企业只是在年度的开始或事业刚刚起步时把目标传达下去，然后往墙上一贴，就再也不去理会了。

可实际上，没有哪个人仅仅听一次，就能真正理解，把目标变成自己工作的动力，还有很多人只要陷入繁忙的日常工作中，就会把目标忘个精光！

因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有员工都能够理解团队的共同目标。

当团队成员能够用自己的语言，对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标。”

只有做到这种程度，才算实现了目标共享。

就像通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说的一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”

被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇，为了使团队成员共享目标，尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几倍、甚至几十倍的努力。

2、为什么三个和尚会没水喝？

并不是说只要“目标一致”就万事无忧了。团队作战的基础是，每个人都要担负起各自的责任。

比如棒球比赛，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要是做不好自己的分工，那就别指望赢球。

别的选手也不愿意和你并肩作战了。

所以，每个员工都要有强烈的责任意识，必须清楚哪些工作是自己的责任。

明确责任，也就是所谓的“一人一责”。只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。

3、让员工自己思考如何工作才能培养出责任感

各位发现没，如果工作上所有的指令、部署都是你给员工的，让他们亦步亦趋跟着走，那很多员工都不会高高兴兴地去完成。

因为他们认为这不是自己的工作，所以既不会认真，也不会产生责任感。

怎么办呢？方法就是让他自己思考让他自己动手，做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

原动力有了，员工自然就会努力，并产生以高标准完成工作的决心，这样也会有高效的产出。

不过采取这种方式要避免出现两个极端：

· 其一是既不下放权力，也不追究责任；

· 其二是一味追究责任，却不下放权力。

如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该信任员工，让他们以结果为导向，自己思考如何把工作完成得更好。

4、最让人开心的工作方式是所有员工都把工作当成“自己的事”来做

不好的公司，是所有员工都把工作当成“别人的事”来做的公司。

为了成为好的公司，管理者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取他们的意见，这也非常重要。

如果员工的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳，这时候必须清楚地告诉他那是错的。

但是如果有另外一种情况出现，员工的想法并没有错，也是一种正确的思路，那管理者也应该让员工按自己的方案去做。

因为当你一味地觉得自己的方案比员工的好，一直要求员工按照你所有的想法去做事的时候，员工的工作热情就会降低。

这时候无论你的想法、创意有多妙、能力有多高，只要执行人员没有干劲，也不会得到什么好的结果。

反过来说，工作成果=能力×干劲，如果员工可以按照自己的思路进行自由发挥，能够处理工作中的所有环节，遇到问题还可以向你请教时，他们会觉得这份工作是让人感到开心的，也能通过工作获得自我实现和自我成长。

最后也许会失败。但是，即便按照管理者的想法去做，也未必就会成功。

所以，理论上来说，失败的概率其实并没有增加，但员工的工作积极性却高了很多倍。

5、对员工必须学会“忍”

一旦把工作交托给了员工，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。

虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么管理者就必须忍耐，必须放手让员工做到最后。

当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”

意思是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要时刻关注着，必要时还要听取员工的汇报。如果发现员工的做法，偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

但如果员工的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。

如果没弄明白这个问题，就容易在放手之后出现对员工指手画脚的情况。一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度指挥会使员工失去工作的意愿，甚至可能导致优秀的员工离你而去。

所以我们要清楚，“放手”很重要，但是“放手的方式”也同样重要。

6、放手前，必须共享目标愿景

在这里，我还要讲一下“放手时”的注意事项：放手之前，管理者必须与员工进行反复沟通，让员工清楚自己希望TA达成什么目标、执行什么标准。

要知道，如果员工对管理者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识，否则切不可放手让员工去做。

需要注意的是：有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去；又或者貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。 

作为管理者，对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在这种绝不能妥协的事情上，不能有丝毫让步。

如果想放手让部下去做，这方面就不能含糊不清。

因为很多时候你认为自己已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必真明白，所以最终的成果才会出现偏离。

7、放手后，必须准确地传达评价

放手让员工去做之后，还必须对员工的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。

对此，管理者必须认真评判，并在日常交流时，或者合适的时机将自己的评判结果告知成员。

在成员取得好成绩时，要记得表扬他“做得很好！”，这样他们会认为自己得到了认可，干劲也会更高；如果发现做错了，就要及时指出来，告诉他这样做不对或是做得不够。

如果不这样做，很多员工就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，甚至不知道问题出在哪里，反而以为自己一直都做得不错。

如果你让员工去做了，却不认真给予评价的话，员工的工作水准也很难有所提高。

反之，最糟糕的情况是，作为管理者却不能清楚地给予评价。这种做法，不但不能使成员获得成长，还会让他们觉得领导根本不在乎自己。

这样一来，员工就会开始敷衍了事地应付工作，并与管理者渐行渐远。

所以，单单放手不能算完，还要认真给予评价。做到这一步，“放手”的工作才算完成了。

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