前阵子，我有个吃货朋友去日本旅游参观，回来后十分感慨。

他去京都吃吃吃，发现那里是日本百年企业最多的地区。有只卖麻薯的千年老铺，有专门做豆腐的百年料理店，甚至还有252年历史的筷子店。

我想起了中国也有超过150年的老字号，但屈指可数，竟然只有六必居、张小泉、陈李济、同仁堂、王老吉5家。而在小小的日本，却有超过2万家的百年企业，是世界上拥有长寿企业最多的国家。

这是为什么呢？

我经常在思考，一家企业要怎么做才能长久发展，怎么才能在一次次潮水来临和褪去时，依然能够顽强生存，最终成长为百年企业。

后来我发现了，百年企业之所以没有被时代淘汰、没有被各种花哨的风口和机会颠覆，是因为它们都不遗余力地打造自己的核心能力。

就像前面说的京都餐饮企业，以及中国老字号，每一家都有自己的特色和优势，比如六必居的酱菜、陈李济的陈皮、同仁堂的名贵中药等等。

而拿现代工业企业来说，也是一样的，像京瓷、松下、无印良品、花王这些企业，在一开始它们都是进入一个很小的细分市场，然后拥有自己独特的工艺和技术，形成了很强的技术壁垒，让旁人无法进入。

在时间的长河中，它们因为核心优势而被记住，并且生存了下来。

我再给大家举个例子，日本很多酒店一床难求，其中的秘诀在于“上乘的服务品质”。

比如成立于1914年的星野酒店，有各种让人动容的服务细节：从入住开始，就有专人询问入住的需求，包括过敏等事宜；浴室所有拖鞋都是反向面对客人的；浴池的更衣室内也没有一丝潮湿等等。

100多年间，尽管经历了经济危机，以及希尔顿等高端酒店集团的联合夹击，星野酒店依然屹立不倒，并且成为了日本最大的连锁酒店集团。

我们要知道，虽然技术和工具一直在改变，但是消费者的很多需求是不会改变的，比如人们的“衣食住行”等等。

说到底，任何一个企业的发展都是从市场需求开始的：

当需求开始萌芽时，就是所谓的“机会窗口期”（或者称为“红利期”）。

当需求饱和及稳定后，机会窗口期就会关闭。

我想，企业要做的是：

在机会窗口期要打造自己的核心竞争力，抓住消费者的核心需求，才不至于在窗口期关闭时，迅速从风口上跌落，摔得粉身碎骨。

而一旦过了窗口期，到了转型期，则要维护和放大自己的核心竞争力。

那具体要怎么维护和放大自己的核心竞争力呢？

说说新东方的例子吧，在过去几年，有几百家新成立的在线教育公司都打着要“颠覆新东方”的旗号。

不过几年时间过去了，那些在线公司有90%都倒闭了，而新东方的年收入增长却达到了30%以上，2016年营收超过100亿人民币。

为什么呢？

一方面是因为新东方是经过23年的经营，已经具备了核心竞争力，包括丰富的教师资源、场地资源、品牌优势，这些都是新东方的竞争壁垒。

另一方面是因为新东方自己也在转型，它利用互联网整合原有资源，从而放大优势。

具体说下挖掘数据这点吧：

23年的经营，让新东方积累了很多学员、教师和产品数据，但这些数据过去是散落的，之间没有关联性。

而现在新东方通过挖掘和整合数据，优化了很多流程，比如实现学生管理、家长沟通、学生智能化学习推送等等。

再打个比方，原来新东方的老师上课，对于哪道题应该重点讲解，全凭老师自己的经验和感觉。

但现在新东方弄了一个线上测评系统，通过分析大数据，可以很快知道每一道题目在学生间的错误率。那些错误率超过25%的题就可以细讲，错误率低于10%的题就可以一带而过。

这样一来，新东方老师的教学质量也就提高了，它也由此放大了自己的核心优势。

其实，对于传统企业而言，实现互联网转型最重要的事情，就是先去整合原有的地面资源，并且利用互联网去放大原有的优势，紧紧抓住消费者的本质需求。

正如俞敏洪说的：“移动互联网对教育带来的是手段、工具、学习时间地点布局上的多样性，并不会把原来教育的本质颠覆掉。”

是的，我们一定要清楚：

互联网是解决问题的，而不是创造问题的。

传统企业本身就具备一定的线下优势，比如供应链优势、渠道优势、品牌优势等，没有那么容易被颠覆，我们反而可以利用互联网保护和放大原有的品牌、渠道、业绩，创造想要的利润。

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