除此之外，管理风格也被视为汇源的弊端之一。

朱新礼是一个宗族观念和乡土情结特别重的人。汇源集团从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的乡亲，堪称“中国好老乡”的典范。《法制周末》称汇源的管理层和员工差不多70%-80%是山东人，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源担任要职。

但朱新礼的亲戚有时并不堪大用。2012年，他的亲侄子甚至因“贩卖商标”被撤职处理；基层的老乡也会“抱团取暖”，形成一个个“帮派”，人情和工作纠缠在一起，效率可想而知。

朱新礼曾试图打破“家族锁链”。2013年7月，他卸任汇源总裁一职，新任总裁苏盈福走马上任。苏盈福接手时，朱新礼曾对外发声：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”

苏盈福是个履历辉煌的“老兵”，空降汇源前，他曾任职于菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利等国际巨头企业，还曾担任金宝汤亚洲区的总裁。

朱新礼给了苏盈福一柄尚方宝剑，对其信任有加。苏盈福上任两个月，撤掉了所有事业部，将之前的30多名老部下作为管理员收至麾下，这一强势行为，使得外来派和“家族派”的矛盾不断激化，最终势同水火。仅仅过了一年零一个月，苏盈福便匆匆离场。

2014年5月，朱新礼对汇源营销架构进行调整，再次回归掌局。这并不是他第一次在管理转型上遭遇挫折。十余年间来，他曾先要邀请了可口可乐装瓶厂的高管、统一和健力宝高管、瑞典利乐公司高管等人才，堪称求贤若渴。但每次都无疾而终，偃旗息鼓后又回到“朱家”管理的原点。

家族的锁链也被认为是汇源快速做大的羁绊。多元化的同时，汇源的人才和管理战略始终没有做到位，“空降兵”来了又走，家族管理班子对于很多新业务并不熟悉。“多元化发展本身是没有错的。但是，要有好的人才和机制。”陈玮称。

戛然而止的“千亿梦想”

时隔多年，朱新礼仍清晰记得当年那场收购案的轨迹和细节。他回称反对的声音不仅有来自媒体、网友和政府，还来自一些竞争同行。

《反垄断法》砸到汇源身上的硝烟刚落，一位台湾老板找朱新礼聊天，聊到可口可乐跟汇源合作时，对方称：商务部要问我意见，我第一个跳出来反对。你们要合作，还有我的市场吗？

但经过多年沉淀，他对于收购案的态度和观念已经发生变化。得知政策叫停的消息之初，朱新礼扔下手机，一个人跑到山沟里，与世隔绝“闭关”；几年后，他称收购失败是双输，但无怨无悔；今天，虽然汇源负面消息不断，但朱新礼却改称“成功有成功的好处，不成功说不定还是个好事”。

但他仍然不甘心。“假设2008年，我把我们汇源整个事业的三分之一用25亿美元卖给美国公司的话，那这25亿美元再加上我原来的三分之二——整个汇源农业、汇源果业，将来如果再生产汇源果酒、汇源鲜果一系列汇源品牌，那我现在早就是千亿级公司了。”

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