德隆系的困境给汇源带来了很大影响，前者是合资公司的最大股东，对后续的发展成果也占据主导地位。为了“护盘”，唐万新频繁从汇源借钱。2002年底，他已经从汇源借走了3.8亿。
朱新礼不想当“奶牛”提款机，他决定和唐万新“摊牌对赌”：以一个星期为期限，谁先拿出8亿元，就能购买对方的股份。德隆控股的5.1亿元股本投资，当时只支付3亿，尚有2.1亿没有到账，再算上德隆从汇源借走的3.8亿元，按8亿元的回购价格，朱新礼只要再筹2个亿就可以了。

消息传出时，舆论认为朱新礼太过冲动。他是村委里出来的农民，玩资本哪是巨头的对手？此前，德隆已经靠资本游戏吃下了一系列公司，从未失手。虽然身处困境，但是唐万新声名在外，8亿元对他来说似乎不是多大的难题。

但结局令人大跌眼镜：唐万新选择退出，汇源成了唯一一家从德隆系“全身而退”的企业。外界惊呼朱新礼居然“冒险”赌赢了，但事后看来，朱新礼实际上并没有冒险。

提出“对赌”时，他已经深知德隆系的状况，对方很难抽身在饮料这个集团的“副产业”上再大动干戈。朱新礼也做好了拼到底的准备，协议的第二天，他就和北京顺义县委书记达成合作协议，筹得2亿元资金，抢占了先机。

创港交所最大IPO

与德隆“分手”后，朱新礼学会了如何“与狼（资本）共舞”而又避免被“狼”当成食物吃掉。

“整合对很多企业造成了很大的伤害，你要想到你的承受能力。至少具备三个条件：一是产品有很强的生命力，二是有很强的管理团队，三是有强大的资金支持。”他说。

此后，朱新礼开始频繁在资本市场上有所动作，吸纳资金来推动汇源的发展，并提出了“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的融资定位。

2005年3月，汇源分拆果汁产品业务，统一集团斥资2.5亿人民币，双方共同组建合资公司“中国汇源果汁控股”。当时，汇源的估值已经高达50亿，统一只拿到了5%的股权。

2006年7月3日，朱新礼引入达能、美国华平基金、荷兰发展银行和香港惠理基金作为战略投资者，融资2.2亿美元。

一系列的资本运作后，朱新礼决定将汇源推向更大的资本市场。考虑到民企在内地上市受到的限制较多，耗费的精力太大，朱新礼选择在香港上市。2007年2月23日，汇源成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，创造了是年以来港交所最大规模的IPO。上市当日，汇源股价上涨66%。

“汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备，真是细到把头发丝都数了一遍。”朱新礼说。

从顶峰到困局

拿着资本市场筹得的资金，朱新礼带领汇源不断扩大规模，2005至2008年期间，汇源相继投建了十余家新工厂，并且布局上下游，接连展开并购。

在汇源的主业——百分百果汁及中高浓度果蔬汁领域，集团的市场份额连续维持在50%和40%左右，成了中国最大的果汁饮料生厂商。

除直接的市场表现外，汇源的壮大还被认为带动了果蔬种植业的发展。当时有评论称，汇源的下游连接着百万级的果农、菜农，集团带领他们奔小康，引领了中国果蔬种植业及其相关产业的发展。一时间，汇源“民族品牌”的形象深入人心。

因为贡献卓越，朱新礼成功当选2008年“CCTV中国经济年度人物”，其入选评价是“融汇天下资本，将源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的国际佳酿”。颁奖仪式上，朱新礼说：“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，好水果中国产，成为全世界的共识，大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦！”

那是朱新礼事业的辉煌点之一，颁奖台上的他看似踌躇满志，但实际上，当时的汇源在快速做大的同时，却悄然步入困境。

2008年上半年，汇源销售额和毛利这两个关键指标第一次出现负增长：上半年销售额12.94亿元，同比下滑5.2%；毛利下跌得更为剧烈，从5.03亿元下滑至3.67亿元，跌幅达到20%以上。

汇源业绩表现不佳是多方面的综合原因。于外，中国“入世”后，外资品牌纷纷发力，汇源推出的新品后继乏力，年营收停滞于20亿左右，难有突破。于内，汇源通过并购和投资新厂将“摊子”铺大后，营运效率却显著下降。 (责任编辑：蚂蚁)