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“两三年间，汇源一直在拼命买资产，造成了很高的资产负债率。”食品饮料行业专家陈玮说。 做大规模的同时，汇源的业务却并没有做强。《法治周末》的一份调查称：汇源新增、并购工厂的产能很低，成本压力极大，这种状况从2006年一直持续至今。报道显示：2014年，汇源在全国拥有48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。 朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局：剥离果汁的生产和销售业务，将全部重心放在他更擅长的上游产业中，即出售汇源果汁。
2008年9月3日，可口可乐宣布将以每股12.20港币、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。交易完成后，朱新礼将以41.53%的股权套现74亿港元。这是当时可口可乐在中国、也是在其发展史上除美国之外最大的一笔收购交易。 “企业要当儿子养，当猪卖”
朱新礼的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。 带着这份计划，他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，仅两个月时间内就投入了20亿元。 但是他的计划并没能成型。这笔当时中国饮料界最大的“民企被外资全额收购案”闹得满城风云，朱新礼本人也因此备受指责。国家商务部最终依据《反垄断法》叫停了这笔收购，也打破了朱新礼为汇源构建的新蓝图。
尘埃落定后，朱新礼不得不重新拾起汇源的下游产业链。辞政经商多年的他，第一次在政策前“湿了鞋”，这成了汇源的转折点。 2009年开始，汇源的利润一路下滑，并在2012年出现亏损。最新发布的2015年度业绩报告显示，公司亏损2.29亿元，相比2014年的1.27亿，“黑洞”进一步扩大。 汇源的一些传统业务成了烫手的山芋，为了摆脱资金困境，2013年起，朱新礼开始连续抛售旗下子公司，至今已经卖出12家，总交易金额达28亿元。 期间，朱新礼的一句话颇受争议，他说“企业要当儿子养，当猪卖。” 因为这句话，外界普遍认为朱新礼在收购案后的战略已经宣告失败，正式进入“清盘”的阶段。但在华商韬略（微信公众号：hstl8888）来看，这句话也透露了朱新礼的心酸：按照原订规划，他将在并购后进军利润更大、更熟悉的上游产业链。但一纸批文却打乱了其所有布局。 一位前汇源高管曾表示：可口可乐收购期间，双方认为收购已是板上钉钉，为了配合对方，朱新礼将存在重合的销售渠道砍掉，大量熟练的业务员因此离职。收购失败后，汇源再次仓促招人，整个销售团队元气大伤，至今没能恢复过来。
另一种说法则称：朱新礼的某些并购是专门冲着做“大规模以卖个好价钱”去的，收购案失败后，这些产业成了累赘。“朱新礼当时想着肯定能卖出去，所以他基本上没花太多精力去建设整个团队，经销商渠道，而在追求一些假、大、空的东西。”中国食品商务研究院专家朱丹蓬说。相关公告显示，汇源去年卖掉的9家公司中，有3家都成立于可口可乐提出并购前的1年内。 朱新礼则认为业绩的主要原因是“汇源不擅长销售”。“销售一直是汇源的短板。我们在销售上缺乏系统性，永远是摸着石头过河，创新性和系统化是汇源以往最缺的。”他称汇源的销售渠道格外薄弱，过分依赖经销商，在终端也乏善可陈。 在接连出售旗下工厂后，朱新礼在资本市场上的每一个动作，都被解读为“在为汇源找下家”。
2013年3月，坊间消息称广州药业有意认购汇源42%的股份，双方随即失口否认。同年7月，汇源上海工厂以3亿元出售给统一集团。消息坐实后，外界纷纷猜测：汇源已经承受不了过高的负债压力，要整体打包出售。 更有甚者将朱新礼解读为一个想把“猪养得更大、更肥一点，再卖出去的投机者”，称“汇源一直都有一颗待嫁的心”。 家族壁垒
汇源陷入困境后，舆论试图总结这个曾经的巨头走下坡路的原因。中国经营网分析认为：上游投资加重了财务负担，下游的重新投入侵蚀销售利润，在上下纠葛中，汇源一步步走入泥潭。 (责任编辑：蚂蚁) |
