萧条对策三：彻底削减成本

在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行！一般人都认为这不太可能。

从认为不可能时重新开始！从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。

企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此，萧条期才正是降低成本的好机会。萧条期成本再同过去一样，企业就经营不下去，没有退路，只好大家一起努力减少成本，所以萧条也是降低成本的唯一机会。抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。

萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总强调做不出10％的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。

一开头我就说萧条是成长的机会。萧条本身当然是不好的，但萧条期削减成本的努力，形成一个再次飞跃的“节”，企业因此会变得更强大。所以我们经营企业必须将萧条当作机会紧紧抓住。

萧条对策四：维持高生产率

在第一次石油冲击时，许多企业或解雇，或临时解雇，或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半，甚至减了2/3，如果仍由原有人数来生产，怎么维持过去的高生产率？

我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，若一下子破坏了，作业工序的效率将会迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时再想要恢复原有的高生产率，谈何容易！

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备。同时，生产现场留下必须的、最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。

所以当时我只把1/3的人员留在现场工作，2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。

当然2/3的人不在现场工作，企业又要维持下去，前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为我们企业是高收益体质，我们才做到了这一点。

萧条对策五：构建伙伴型人际关系

在困难的局面之下，企业的实力受到考验，同时受到考验的还有人际关系。

同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。

我一贯强调：经营中小企业最重要的事情，就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，形成共同经营的伙伴关系，建立这种关系、形成这种企业风气的企业就是优秀的企业。 (责任编辑：蚂蚁)