很多人都知道，日本的电商发展速度和规模是远远比不上中国的。

倒不是因为他们的线上技术有多落后，而是因为他们的线下产品和服务做得太好了！很多人就不愿意再上网了。

比如7-11这个连锁便利店品牌，如果说我们中国有万能的淘宝，那日本就有万能的7-11。怎么个万能法呢？

·跟其他便利店一样，7-11主要也是卖日常生活用品，不过它品类繁多，不到100平米的便利店，竟能提供3000多种商品。

·除了常规商品外，7-11会卖很多熟食，像什么快餐、饭团、关东煮、咖啡，7-11都开了便利店之先河；

·最令人惊叹的还是它的服务，从水电费缴纳，到购买电影票、飞机票、景区门票；再到复印打印、考试报名、代买保险、寄送快递，甚至是照看小孩、进行ATM取款，7-11无所不能，无所不包。

试想一下，如果我家楼下有这样一个万能的便利店，干嘛还要天天上网呢？

很多人都会去研究7-11的运营模式，比如把它的成功归结于完善的供应链、超强的单品管控能力、亲切的服务、数据驱动运营等等。

也有很多人想要模仿7-11，却很难成功，我想，除了那些看得见摸得着的模式和工具，更重要的在于“经营理念”，具体是什么呢？

暂时卖个关子，先给大家讲两个故事，关于日本7-11创始人铃木敏文的，他写过一本叫做《零售的哲学》的书籍，我读了之后，非常有感触。

第一件事情是“卖面包”。1974年日本刚引进7-11的时候，日本面包商是不在正月假期里头生产面包的，因为要保证员工新年休假。

可是铃木敏文想着：顾客吃面包可不分什么时候，有没有办法365天每天都为顾客提供新鲜面包呢？

当时7-11也没什么影响力，铃木敏文只能一家一家、反复地去找面包生产商，跟他们谈理想、谈初心、谈服务，最后终于有一家面包商松口了。

第二个事情是设立ATM机。在上世纪90年代末，7-11通过调查问卷发现，有很多顾客都希望便利店能有ATM机，在他们买一般生活用品的同时，也能方便的取款。于是铃木敏文就决定推进这个计划。

最初他打算跟金融机构合作，但因为手续费问题双方没谈妥。铃木敏文做出了一个惊人的决定：自己去申请银行牌照。

从商业决策的角度来看，这家伙是要疯了，哪有便利店跑去开银行的，当时无论是外部金融圈，还是内部管理层，都清一色地强烈反对和批判。

但铃木敏文还是一直坚持，他说服团队最重要的一个理念是:只有成立银行，才能帮助顾客解决急用现金的需求，真正体现“便利”。

铃木敏文的前半生挺平淡的，大学学的经济学（跟我一样），毕业后从事杂志出版行业，30岁时阴差阳错进入零售业，从行政人事开始做起，但一直到40岁，都没有什么销售和采购的经验。

可就是这样一个人，却创造了零售业的奇迹——在日本经济严重衰退的情况下，7-11仍然保持了连续40多年的高速增长，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店，成为全球最大的便利店集团。

铃木敏文自己总结了原因，他说：

我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。

是的，通过前面的两个故事，我们也会发现：每天卖面包是为了顾客的便利，成立银行设ATM也是为了顾客的便利。

这就是铃木敏文运营7-11的经营理念——坚持去做对用户有价值的事情。用户需求在哪里，产品和服务就在哪里。

这句话说起来很简单，但做起来绝非易事。因为它很麻烦，意味着你可能要承受来自公司内外部的压力，也可能要面临短期利益的损失。

但往往这些最麻烦的事情，才是最正确的事情。而那些一心找寻捷径、想要快速获利的事情，看起来很轻松，却是“不正确的事情”。

比如我们会去批判百度为了医疗广告收入而放任虚假广告、BOSS直聘为了获取大量用户数据而无需审核招聘信息。

我想：经营企业绝对不能只有得失，而没有对错。有些成本是我们不得不投入的，有些利益也是我们必须要放弃的。

除了7-11，我还能再想到一个例子，那就是台湾的“诚品书店”。

从传统售卖式书店，到体验式书店，诚品用了漫长的十几年，它经历过亏损，饱受商业上的质疑，但唯一不变的是它在用户心中的地位不断上升。

前阵子“诚品之父”吴清友去世，无数网友自发缅怀，这是多少赚得盆满钵满的企业家一辈子都无法得到的荣誉。

铃木敏文和吴清友都有共同的特点：他们不仅有“以用户价值为导向”的理念，更有坚信这个理念的决心。

也正是这样的决心，成就了他们，以及他们的企业。

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