大家都看过《西游记》这一经典名著，有没有想过里面的两大BOSS——玉皇大帝和如来佛祖有啥区别？

在我看来，玉皇大帝是一个管理者。虽然这玉帝老儿好像很怂，没什么本事，但因为他被赋予了至高无上的神权，有了这一地位，便能掌管神仙、人间、地府的一切事务，并且调遣各路神仙和天兵天将。

而如来佛祖是一个领导者。他的本事很大，具有很强大的个人魅力，因此他拥有很多法力高深的追随者，比如五比丘、四大菩萨之类的。

也就是说，领导者往往会有追随者，而管理者只有员工，这是《部落》这本书里头的一句话。

我想哪天，玉帝这个位置换人了，底下的员工也仍然会各司其职；而如果哪天佛祖说我想云游四方，那他的弟子们也会跟着他去修行。

这就是领导者和管理者的一大区别，当然，这是从结果层面上来区分的，而从操作层面来讲：

领导者最大的责任是给愿景、选人才、做决策、指引方向，而管理者是去做具体的事务执行，完成短期目标，把既定的事情，按照既定的程序、制度和方式做好。

可能有人会想，单老师，你前面这样说，是要让我们都做领导者，而不要做管理者吗？

当然不是，其实两者并没有什么高低之分。一个企业当中需要有领导者，也需要有管理者。

只是在现实当中，很多公司都是管理过度而领导不足。那些处在衰退期的公司，往往认为自己面对的问题是管理问题，但其实它们面对的是领导力问题。

可能很多企业家主观上不想承认，但现实就是如此。

著名管理学大师明茨伯格就调研发现：企业经营者很少花时间做长远的考虑，他们用于考虑一个问题的平均时间只有短短的9分钟。因为他们总是被这样或那样的事务和人物所牵引。

我们要知道，如果一个公司，管理过度而领导不足，那么这个公司很可能在快速变革的商业世界中越来越弱。

这不是危言耸听，我举两个例子——联想和金山。

联想可以说是中国企业界管理的典范，但这几年，它的前景却很不容乐观。当初雷军在金山的时候，就是学习联想，所以金山的发展也是中规中矩、不冷不热。

后来，雷军意识到了这问题，他创立小米时就进行了“轻管理”，比如没有KPI考核，不做PPT，也没有工作报告和年终总结。

与此同时，他通过领导力抓住了机遇，吸引了很多人才，从而成就了小米。

马云也曾经分享过他的一个经历，说有一次，他到某知名大公司访问，发现这个公司的领导层都在讨论具体的事情，但已经没有人做决策、指方向了，就觉得这个公司要完蛋了。

说了那么多，我们又该怎么做呢？什么时候该加强领导能力？什么时候又该重视管理能力？这其实要因人而异、因时制宜。我给大家总结了两个规律：

一是看员工处于哪个梯次，如果员工职位和素质都比较低，那就要重视管理。

比如海尔曾经有个13条厂规，里面甚至有提到“不准在车间随地大小便”、“不准哄抢工厂物资”。因为那时候刚改革开放，车间的工人的能力和素质都比较差。

相反，如果员工素质很高、能力很强，那么管理就不那么重要了。前面说到的小米，雷军之所以能实行扁平化管理、去除KPI，很大部分原因就是小米拥有很多高素质人才，简单来说，他们够自觉、是自燃型员工，不需要太多管理制度。

二是公司初创时期，往往也会很注重管理。

华为的任正非曾经说过，管理制度要先僵化、后优化、再固化。先僵化，才能建立起大家对制度的熟悉、对制度的信心，树立起标准。

当然，如果公司到了需要优化和放开创造力的阶段，就要灵活管理，转而重视领导力，比如去制定战略，指明发展方向和目标。

哎，经营企业真的好难，我想我们都恨不得自己有十项全能、三头六臂。当然，每个人都有局限性的，很多道理我们都明白，但却做不到。

是的，想要既做好领导又做好管理很困难。其实更简单和可行的方法是去找到搭档和团队，有的人负责钻研领导力，而有的人负责做管理。

比如擅长产品战略的扎克伯格找到管理者桑德伯格，马化腾找到陈一丹，而像我，在2007年很幸运地找到了刘宏总裁。

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