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回归以人为本

管理就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到「以人为本」上。今天所有人都必须谈「人本」这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。

人本管理有三个要点：

1.员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。

2.管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。

3.领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。

我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。员工讲的最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时，就没办法真正获得结果。

面向未来，管理的核心是激活人。我在2015 年写了《激活个体》，2017 年写了《激活组织》，今年还会继续回答这个问题。好组织的管理方式是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。

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今天职场最重要的场景是「赋能」

职场最重要的场景是「赋能」。你必须打造一个赋能的场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业，把职场变成了工作场所。很多人不愿意来这里，只是不得不来。有时我问大家，你今天来上班是什么心情？他说我只是不得不来，其实没什么感觉。也有人很愿意上班，他觉得去公司比在家要舒服。

今天在谈工作场景时，关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长，能不能发挥创意，能不能与这个时代同步。我们一定要懂一个道理，如果组织不够进步，我们其实耽误了很多人。组织不进步，组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家，你的员工就会因为你而被淘汰，整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

很多企业有能力不断输出人才，其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴，因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人，就一定要反思，因为它的场景赋能不够，它就只能用别人的。可是别人来了之后，如果还不能让员工成长起来，员工又被人挖走了，企业就应该反思了。

在现实生活中，人才的流动有两个方向。一个是人往高处走，他会找更强的平台。另外一个是他会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会，说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台机会，说明组织赋能场景是低的。我并不是建议大家跑来跑去，但现实中人一定是流动的，这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走，可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

如果我们没有能力去赋能和交互，就会对很多人不负责任。这时，整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能，这是一个重要改变。

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数字化生存时代，

赋能就是为每一个成员创造平台和机会

数字化生存时代，赋能就是为每一个成员创造平台和机会。之前，与一位专家聊天，他说海尔这套管理模式放到美国通用电气的家电部门效果非常好，这意味着什么？这意味着今天我们不能用简单的结构来做管理，必须用机会和平台。

前几天，我和北大国发院戈13（第十三届玄奘之路国际商学院戈壁挑战赛）组委会的同学聚会，他们在考虑戈14 怎样筹备，我就给了一些建议。我说你们能不能设计更多的角色出来，这样就会有更多的人参加，参与者就会觉得戈14 是他自己的事情，这就是赋予机会和平台。如果仅仅列总队长、队长、教练、联络、服务，可能只有四五个人，一旦设计更多角色出来，可能就有五六十人参加。五六十人参加的结构的力量和四五个人是完全不一样的。所以我们一定要赋予机会和平台给大家。 (责任编辑：蚂蚁)