关于识才，孔子曾总结出一个让很多人折服的道理，那就是：以言取之，失之宰予；以貌取人，失之子羽。

什么意思呢？这得从一个故事说起。

我们知道，孔子可是大伯乐，挖掘了很多千里马，但偏偏在子羽和宰予这两个学生栽了跟头。

当初，孔子就因为子羽长得丑断定人家资质低、成不了才，所以对子羽十分冷淡，逼得人家只得回家自己钻研学问。但对待高颜值、能说会道的宰予就不一样了，他认为宰予将来一定有出息。

但后来子羽离开孔子更加发奋学习，成了一个著名的学者。反之，宰予生性懒惰，虽说凭着口才做了官，但后来跟别人一起作乱，被处死了。

这时候孔子才悔悟：不能以外貌来衡量一个人，更不能以所言来判定一个人。

其实要我说，这孔子用两学生换来之后的识人有度，也挺值。但对于下面这个人来说，就不同了。

陈书友，70年代台湾最大的食用油加工企业总源公司的董事长，当初为了实现企业现代化管理，特意聘请了经验丰富的日本人中川为总经理。

结果，中川照搬日本企业的管理模式，搞乱原来的章法，三年时间就让公司损失1.2亿元，给总源埋下了危机的种子，导致一个蒸蒸日上的企业最终走向败局。

古往今来，商场如棋，用人得当关系着事业的兴衰，一着不慎满盘皆输。

有不少企业家就跟我抱怨过：经营企业越久越不知道用什么标准来筛选出一些中坚力量，因为即便你千挑万选，总有看走眼的时候，而一旦入坑，大半辈子的事业可能毁于一旦。

这问题靠阅人无数显然是不靠谱的，我的办法是，建立一套缜密的选人、育人制度。

我们先来说，如何选人。

很多企业招聘和选拔的时候，往往只看过去的经验、学历、技能……但常常忽略了很重要的一点——候选人跟企业的“匹配度”，其中重要的指标就是企业的价值观。

技能可以训练，但价值观却很难培养，要去选择跟你有着同样价值观的人。否则，遇到点事，想法不统一，什么事情都要开会讨论，理都理不顺，更别说执行力度。

京东10万大军的甄选首要标准，就是候选人的价值观，其次才是能力。

他们将能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：

第一类是废铁，指的是能力和价值观都不行的员工；

第二类是铁锈，指的是能力很强，但价值观不过关的员工，这两类是坚决不要的；

第三类是铁，这类员工价值观可以，但能力不足，通常会给予一次转岗或培训的机会；

第四类是钢，这类员工能力和价值观都不错，是京东需要的中坚力量；

第五类是金子，也就是价值观和能力都很好的员工，能成为公司的高层。

通过这个考核标准，京东每年都会进行一次人才盘点，这样一来，就能分清楚员工是哪类人，值不值得培养，能不能跟随企业进行长久的奋战。

接下来，讲如何育人。

一般的企业，很容易犯得这样的错误：当一个人能力特别强，很大可能会把他提升到管理岗位，但专业技能很厉害的人未必有能力管好人。

京东告诉我们一个实用的方法：叫“人才双通道”。

简单点说，就是将技术型人才和管理型人才分开发展。比如技术型人才有T1到T8共8个等级，每一个晋升，必须有上个等级的技术型人才来评定，也就是让专业去评专业。这就大大降低了滥用人才的几率。

但这样一来，如何保证评级的公正？京东还有一套ABC原则。

我们可以把C当成普通员工，那么B就是他的上级，A就是上上级。也就是说C的任用、解聘、晋升，至少由A和B两层共同决定。

最后，讲讲如何备人？

我想每个老板会害怕哪一天含辛茹苦培养出来的干将会被对手挖走了或者跳槽了，留下群龙无首、不知所措的团队。

京东就用了很高明的一招，把这种不安全感转移到了管理层。

在京东，在同一个职位任职满两年的副总监以上的管理者，都必须培养并指定一个继任者，不然就得卷铺盖走人。你可能会说，这还不简单，随便指定一个不就行了，诶，这个继任者得通过公司认可才算过关。

这样一来，迫于被辞的压力，管理层就必须认真谨慎地为公司培养人才，即便他最后跳槽了，继任者也能及时接受，公司的运作不会受影响。

我们对于人才的筛选，通常只是通过短暂的招聘面谈，这样就会难以避免“以言举人”、“以貌取人”的陷阱。但其实，对于人才的考验，更应该是在后续的选人、用人、备人的环节上。

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