提起娃哈哈，相信很多人第一时间想到的就是AD钙奶、八宝粥、营养快线，以及王力宏代言的娃哈哈矿泉水，这几款产品也一直是娃哈哈的明星产品，为它贡献了很多业绩。

我记得2010年娃哈哈的业绩就突破了500亿元，引起了整个市场的强烈反响。2013年更是创先738亿的新高，当时宗庆后就定下了一个伟大的目标，要在2014年实现1023亿的销售额。

可从那以后，娃哈哈的业绩却持续下滑，一年更比一年低。

数据显示，从2014-2016年的三年间，娃哈哈的明星产品营养快线的销售额分别是153.6亿元、115.4亿元、84.2亿元，几乎缩减了一半，而瓶装水的市场份额也在不断下滑。

与此同时，娃哈哈新推出的各种产品也频频遇冷，甚至除了明星产品外，在很多大型超市里几乎找不到娃哈哈更多的产品。

我想这也许是宗庆后创立哇哈哈30年来最大的尴尬了。

讲到这里，很多人就开始疑惑了，曾经创下738亿业绩高峰的娃哈哈怎么就这样落难了呢？

我们知道，娃哈哈最大的优势其实是它强大的经销体系，它在全国各地有近1万家经销商，几十万家批发商，以及300多万个零售终端，宗庆后通过这个所谓的“联销体”模式，可以在短短1周内就把新品铺到农村的每一个小卖部。

所以在中国市场野蛮发展的年代里，娃哈哈采用的“跟随策略”让它能够获得巨大成功。

为什么这么说呢？因为娃哈哈一直以来的方法就是市面上一旦有卖得好的饮料新品，它就跟进推出同款，再通过自己的渠道优势去快速铺货，抢占市场份额。

比如1987年对标广州太阳神推出的“儿童营养液”，用了两年时间这产品的销售额就突破1个亿。

这样的产品还有很多，像“非常可乐”模仿“可口可乐”，“营养快线”模仿“小洋人”、“启力”模仿“红牛”等都是这个套路，就连最近两年推出的猫缘咖啡、酵素饮料也是这样。

再从营销的角度来看，娃哈哈一直以来采用的都是传统狂轰乱炸的广告套路，不是给经销商砸陈列费用，就是在央视、各大卫视花大价钱去推广，或者直接冠名综艺节目，在网剧、电视剧里做植入广告等。

你会发现，它做广告强调的只是曝光度，比如2013年娃哈哈推出了一款新品“格瓦斯”，就是通过冠名当时的综艺节目《我是歌手》一炮打响，但在那之后，这款产品就慢慢从市场上销声匿迹了。

也正是因为有赖以生存的渠道支撑，加上粗暴的砸广告铺货，才让娃哈哈创造出在二三线城市以及农村市场的营销奇迹。

可反观娃哈哈的产品，现在不管是它的明星产品，还是这些年新推出的近300款新品，都被外界诟病，很多年轻人觉得它的产品包装都很“土”，也没有自己的创意和核心竞争力。

所以当传统的销售体系和渠道受到挑战，消费者对品牌越来越挑剔，再加上饮料市场越来越细分，娃哈哈的产品就越来越难卖。

说了那么多，我们要明白一点，想要赢得市场，广告只是一块敲门转，最终靠的是产品，靠的是实力。

我们的企业经营其实是一个能量生产、能量转化的过程，产品可以产生势能，再通过营销和渠道转化为动能。

你想一下，其实做产品就像一个人推石头上山一样，费尽一切努力把巨石推上山，获得尽可能高的势能，在最高点一把推下去，然后用广告、线下活动、热点炒作等营销方式来把势能转化为动能，获得尽可能多的用户覆盖，拿到销售额。

之后，再通过大量铺设渠道来减少产品的宣传阻力，从线下的地推，到线上各个平台的大力推广，让用户产生购买欲望，然后产品也就变得触手可及了。

回到娃哈哈，它的强势在于渠道，但它的产品势能是不足的，按常理来说，以娃哈哈的体量和实力，让产品部门好好研究把握，做一款有轰动效应的产品应该是有机会。

但它没有这么做，而是依然用20多年来的老方法，跟风模仿，一个新品不行马上推一个新品，然后产品不足营销补，营销不足渠道补，最后还是卖不出去，形成一个恶性循环。

在我做企业辅导的这些年里，发现很多传统企业都是如此。

他们的问题首先不是弱，而是根本不知道自己弱在哪里，或者明明知道自己哪方面弱，却一直仗着其他方面的强势拖着企业往前走，所以很多老总才会觉得企业的发展越来越艰难。

可是各位，在企业经营中，我们要对自己有一个正确的认知，要知道自己的强在哪里，更要知道自己的弱在哪里，然后有目的地去加强最重要的部分。

没有势能的产品，很难把产品销售出去的，就算能卖出去几件，可能也是通过陪客户喝酒、吃饭、搞关系或者玩命砸广告才卖出去的，这样的产品在市场上是没有持续生命力的，尤其是在今天。

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